Quit Quitting : Bentuk Adaptasi Psikologis terhadap Lingkungan Kerja yang Kurang Sehat

Dalam beberapa tahun terakhir, istilah quit quitting semakin sering menjadi topik pembahasan Dalam dunia kerja. Istilah ini muncul untuk menggambarkan kondisi Ketika seorang karyawan tetap menjalankan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang tercantum dalam deskripsi pekerjaannya, tetapi tidak lagi memberikan usaha di luar kewajiban tersebut. Mereka tidak mengundurkan diri dari perusahaan, melainkan memilih untuk menetapkan batas yang lebih jelas antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.

Fenomena ini sering kali disalah artikan sebagai bentuk kemalasan atau rendahnya etos kerja. Padahal, berbagai penelitian menunjukkan bahwa quit quitting lebih tepat dipahami sebagai respons psikologis terhadap lingkungan kerja yang dianggap tidak lagi mampu memenuhi kebutuhan emosional maupun profesional karyawan.

Laporan Gallup (2023) menunjukkan bahwa sekitar 59% karyawan di dunia berada pada kategori not engaged, yaitu hadir secara fisik di tempat kerja tetapi tidak lagi memiliki keterlibatan emosional terhadap pekerjaannya. Temuan tersebut diperkuat oleh tinjauan sistematis Androlic et al. (2023) yang menyatakan bahwa tingkat employee disengagement secara global masih sangat tinggi.

Kondisi tersebut menunjukkan bahwa quit quitting bukan sekedar persoalan individu, melainkan merupakan fenomena organisasi yang berkaitan erat dengan tingginya tekanan kerja, kurangnya penghargaan, ketidakseimbangan antara kehidupan kerja dan pribadi, serta rendahnya dukungan dari organisasi.

Memahami Konsep Quit Quitting

Secara umum, quit quitting mengacu pada perilaku karyawan hanya menjalankan pekerjaan sesuai standar yang telah ditetapkan tanpa mengambil tanggung jawab tambahan di luar peran formalnya. Karyawan tetap memenuhi kewajibannya, tetapi tidak lagi terdorong untuk memberikan kontribusi ekstra seperti lembur secara sukarela, mengambil pekerjaan tambahan, ataupun menunjukkan keterlibatan emosional yang tinggi terhadap organisasi.

Menurut sitorus dan rachmawati (2024), fenomena ini merupakan salah satu bentuk employee disengagement,  yaitu menurunnya keterikatan karyawan terhadap pekerjaannya sehingga mereka memilih membatasi usaha hanya pada tuntutan minimum yang diharapkan perusahaan.

Namun demikian, perilaku tersebut tidak selalu mencerminkan rendahnya motivasi kerja. Dalam banyak kasus, quit quitting merupakan mekanisme perlindungan diri (self-protection) Ketika individu merasa energi, waktu, maupun usaha yang mereka berikan tidak lagi sebanding dengan penghargaan atau dukungan yang diterima dari organisasi.

Faktor-faktor Penyebab Quit Quitting

1. Burnout dan Beban Kerja Berlebihan

Salah satu penyebab utama munculnya quiet quitting adalah burnout, yaitu kondisi kelelahan fisik, mental, dan emosional akibat tekanan kerja yang berlangsung dalam waktu lama. Beban kerja yang tinggi, tuntutan pekerjaan yang terus meningkat, serta minimnya kesempatan untuk beristirahat menyebabkan karyawan kehilangan energi dan motivasi dalam bekerja.

Menurut Bakker, Demerouti, dan Sanz-Vergel (2023), burnout berhubungan erat dengan menurunnya work engagement dan meningkatnya perilaku penarikan diri (withdrawal behavior), termasuk quiet quitting. Dalam kondisi ini, membatasi keterlibatan dalam pekerjaan menjadi salah satu strategi yang digunakan karyawan untuk menjaga kesehatan mental mereka.

2. Ketidaksesuaian antara Harapan dan Realitas Kerja

Fenomena quiet quitting juga dapat dipicu oleh adanya ketidaksesuaian antara harapan karyawan dengan kondisi nyata di tempat kerja (person-organization misfit). Ketika pekerjaan tidak lagi memberikan penghargaan, kesempatan berkembang, atau dukungan yang sesuai dengan usaha yang telah diberikan, karyawan mulai merasa kecewa dan kehilangan makna dalam bekerja.

Penelitian Karrani et al. (2024) menunjukkan bahwa ketidaksesuaian antara kebutuhan individu dan lingkungan organisasi meningkatkan resiko munculnya employee disengagement. Perasaan bahwa usaha yang diberikan tidak dihargai secara adil akan mendorong karyawan untuk mengurangi keterlibatan mereka dalam pekerjaan.

3. Pelanggaran Kontrak Psikologis

Selain kontrak kerja formal, terdapat pula psychological contract, yaitu harapan-harapan tidak tertulis antara karyawan dan organisasi, seperti adanya penghargaan, kesempatan berkembang, komunikasi yang terbuka, serta dukungan dari perusahaan.

Ketika organisasi gagal memenuhi harapan tersebut, karyawan akan mengalami psychological contract breach. Kondisi ini menyebabkan berkurangnya kepercayaan terhadap organisasi, menurunnya komitmen afektif, serta meningkatnya kecenderungan menarik diri dari pekerjaan. Peng dan Li (2021) menjelaskan bahwa pelanggaran kontrak psikologis memiliki hubungan yang kuat dengan menurunnya loyalitas dan keterlibatan karyawan.

4. Kepemimpinan yang Kurang Mendukung

Gaya kepemimpinan turut mempengaruhi munculnya quit quitting. Pemimpin yang cenderung otoriter, kurang memberikan apresiasi, atau tidak menunjukkan empati dapat menciptakan lingkungan kerja yang kurang nyaman bagi karyawan.

Sebaliknya, kepemimpinan yang memberdayakan (empowering leadership). Mampu meningkatkan rasa memiliki, motivasi, serta, keterlibatan karyawan bahwa organisasi. Ahmad et al. (2023) menemukan bahwa gaya kepemimpinan yang suportif dapat mengurangi perilaku penarikan diri sekaligus meningkatkan komitmen karyawan terhadap pekerjaannya.

5. Perubahan Nilai pada Generasi Muda

Generasi milenial dan gen Z memiliki pandangan yang berbeda mengenai pekerjaan dibandingkan generasi sebelumnya. Mereka lebih mengutamakan work life balance, kesehatan mental, fleksibilitas kerja, serta makna pekerjaan dibandingkan sekedar mengejar karir.

Media sosial juga turut memperkuat perubahan nilai tersebut dengan mendorong diskusi mengenai pentingnya menetapkan batas yang sehat antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Oleh karena itu, bagi Sebagian generasi muda, quiet quitting  dipandang sebagai Upaya untuk menjaga kesejahteraan psikologis, bukan sebagai bentuk kemalasan.

Memahami Quit Quitting Dari Perspektif Psikologi Organisasi

1. Organizational commitment 

Komitmen organisasi menggambarkan tingkat keterikatan seseorang terhadap organisasi tempatnya bekerja. Meyer dan Allen membedakan komitmen menjadi tiga bentuk, yaitu affective commitment, continuance commitment, dan normative commitment.

Ketika komitmen afektif menurun, karyawan mulai kehilangan rasa memiliki terhadap organisasi. Mereka tetap bekerja karena kebutuhan atau kewajiban, bukan karena benar-benar ingin memberikan kontribusi terbaik. Penelitian Peng dan Li (2021) menunjukkan bahwa pelanggaran kontrak psikologis berkontribusi terhadap menurunnya komitmen afektif tersebut.

2. Work engagement

Work engagement menggambarkan kondisi psikologis positif yang ditandai dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan keterlibatan penuh dalam pekerjaan (absorption). Menurut Schaufeli dan Bakker (2006), karyawan dengan tingkat engagement yang tinggi cenderung memiliki motivasi yang kuat, menikmati pekerjaannya, dan mampu memberikan performa optimal.

Sebaliknya, penurunan work engagement menjadi salah satu indikator awal munculnya quiet quitting. Ketika pekerjaan tidak lagi memberikan makna maupun kepuasan, karyawan akan mulai membatasi keterlibatan mereka secara emosional.

3. Psychological Contract

Kontrak psikologis merupakan hubungan timbal balik yang didasarkan pada kepercayaan antara organisasi dan karyawan. Berbeda dengan kontrak kerja formal, kontrak psikologis berisi harapan mengenai penghargaan, pengembangan karier, rasa aman, hingga hubungan interpersonal yang positif.

Ketika harapan tersebut tidak terpenuhi, muncul rasa kecewa yang kemudian berkembang menjadi hilangnya kepercayaan kepada organisasi. Kondisi tersebut dapat memicu penurunan komitmen, menurunnya work engagement, hingga akhirnya memunculkan perilaku quiet quitting.

Implikasi bagi Organisasi

Fenomena quiet quitting memberikan pesan bahwa organisasi perlu lebih memperhatikan kesejahteraan psikologis karyawan. Upaya meningkatkan produktivitas tidak cukup hanya dengan memberikan target yang tinggi, tetapi juga perlu diimbangi dengan lingkungan kerja yang sehat, sistem penghargaan yang adil, komunikasi yang terbuka, serta kepemimpinan yang suportif.

Selain itu, perusahaan perlu menyediakan berbagai program pendukung seperti layanan konseling, pelatihan kesehatan mental, pengembangan karier, fleksibilitas kerja, serta evaluasi beban kerja agar karyawan merasa dihargai dan memiliki kesempatan berkembang.

Kesimpulan

Quiet quitting bukanlah bentuk kemalasan ataupun kurangnya etos kerja. Sebaliknya, fenomena ini merupakan respons psikologis terhadap lingkungan kerja yang dianggap tidak lagi memberikan keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan kebutuhan karyawan. Faktor-faktor seperti burnout, ketidaksesuaian harapan dengan realitas kerja, pelanggaran kontrak psikologis, gaya kepemimpinan yang kurang mendukung, serta perubahan nilai generasi muda menjadi penyebab utama munculnya perilaku tersebut.

Oleh karena itu, organisasi perlu memandang quiet quitting sebagai sinyal bahwa terdapat aspek-aspek dalam sistem kerja yang perlu diperbaiki. Dengan membangun lingkungan kerja yang mendukung kesehatan mental, meningkatkan keterlibatan karyawan, serta memperkuat hubungan antara organisasi dan pekerja, perusahaan dapat menciptakan tenaga kerja yang lebih sehat, produktif, dan berkomitmen dalam jangka panjang.

Referensi

Ahmad, I., Rehan, M., & Khattak, M. S. (2023). The blessing in disguise: How empowering leadership reduces unethical pro-organizational behavior through moral courage and job autonomy. Frontiers in Psychology, 14, 1123456. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2023.1123456

Andrli, B., Priyashantha, K. G., & De Alwis, A. C. (2023). Employee Engagement Management in the COVID-19 Pandemic: A Systematic Literature Review. Sustainability, 15(2), 987. https://doi.org/10.3390/su15020987

Axios. (2024). Gen Z redefining work-life balance in the age of quiet quitting. https://www.axios.com

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2023). Job demands–resources theory: Ten years later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10, 25–54. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-053933

Gallup. (2023). State of the Global Workplace: 2023 Report — The Voice of the World’s Employees. Gallup, Inc. Available at https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx

Karrani, M., Khalid, N., & Rahman, S. (2024). Person–organization misfit and employee disengagement: The mediating role of psychological strain. Journal of Vocational Behavior, 148, 103920. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2024.103920

Kim, T. Y., Shin, Y., & Kim, J. (2023). Perceived organizational support, affective commitment, and employee well-being: A moderated mediation model. Journal of Business and Psychology, 38, 135–152. https://doi.org/10.1007/s10869-022-09803-5

Peng, J., & Li, M. (2021). Psychological contract breach and employee outcomes: A meta-analytic review. Human Resource Management Review, 31(4), 100818. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2020.100818

Peng, L., & Li, Z. (2021). Psychological contract, organizational commitment, and knowledge innovation: A perspective of open innovation. Problems and Perspectives in Management, 19(2), 418–432. https://doi.org/10.21511/ppm.19(2).2021.33

Santos, G. G., Pinho, J. C., Ferreira, A. P., & Vieira, M. (2021). Psychological contracts and organisational commitment: The positive impact of relational contracts on call centre operators. Governance and Accountability, 13(4), 112. https://doi.org/10.3390/gba13040112

Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). UWES Utrecht Work Engagement Scale: Test manual. Utrecht: Utrecht University.

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701–716. https://doi.org/10.1177/0013164405282471

Sitorus, M. G., & Rachmawati, R. (2024, November). Analysis of the Quiet Quitting Phenomenon with Work Engagement and Job Satisfaction as mediators, Study of Employees in Indonesia Banking Industry. Eduvest – Journal of Universal Studies, 4(11), 10671–10793. https://doi.org/10.59188/eduvest.v4i11.44765